Cheat Sheet - misiunea și obiectivele organizației
Misiunea organizației este o componentă critică a unui plan strategic de dezvoltare a oricarei companii. Acesta definește scopul principal al companiei. Compania începe de obicei activitățile sale cu o definire clară a misiunii stabilite de conducerea superioară. De-a lungul timpului, cu toate acestea, misiunea șterse treptat, deoarece compania este în curs de dezvoltare de noi produse și pătrunderea pe noi piețe.
Multe companii dezvoltă declarația de misiune oficială. O declarație de misiune - o declarație a principalelor obiective ale companiei: ceea ce dorește să realizeze, în sensul cel mai larg. O declarație de misiune clară acționează ca o „mână invizibilă“ care ghidează angajații companiei, permițându-le să lucreze în mod independent și, în același timp, în mod colectiv pentru a atinge obiectivele generale ale companiei.
In mod traditional, companiile determina genul activităților sale în ceea ce privește produsele fabricate ( „Noi facem mobila“) sau tehnologia utilizată (Dezvoltam software „). Dar formularea misiunii companiei de a fi orientată spre piață.
Determinarea activității din punct de vedere al pieței este mai bună decât definiția în termeni de produse sau tehnologii. Produse sau tehnologii, mai devreme sau mai târziu va funcționa în continuare depășite, iar nevoile de bază ale pieței poate rămâne aceeași pentru totdeauna. Misiunea sa concentrat pe piață, determină activitatea societății, având în vedere accentul pe satisfacerea nevoilor de bază ale clienților. Acesta este motivul pentru care compania prevede Rolls-Royce, care angajate în putere, mai degrabă decât motoare cu reacție. compania Visa nu ofera carduri de credit, și pentru a permite clienților să facă schimb de valori nu chiar pleacă acasă, pentru a dobândi aproape totul și aproape peste tot.
Pentru a determina misiunea companiei, managementul ar trebui să evite două lucruri: cât de specificitate excesivă și imprecizie excesivă.
Misiunea trebuie să fie:
· Realist. De exemplu, compania aeriană românească «KrasAir» cu siguranță înșeli dacă v-ar defini scopul ca o transformare în cele mai mari companii aeriene din lume.
· Construiți pe specificul. Compania «BangOlafsen» detine tehnologia pentru producerea de microcalculatoare, dar introducerea acestei piețe, nu îi va permite să pună în aplicare principalele sale avantaje: un stil aparte, echipamente audio de înaltă calitate, și de distribuție exclusivă.
· Stimulează. Misiunea este de a face pe oameni să creadă. Acesta ar trebui să provoace interesul oamenilor, nu indiferență. nu ar trebui să formuleze o declarație de misiune ca o creștere a vânzărilor sau a profiturilor: în cele din urmă profit - doar recompensa pentru punerea în aplicare a activității utile. Angajații trebuie să simtă că munca lor este importantă și face viața mai ușoară pentru clienții. De exemplu, putem compara misiunea celor doi giganți de calculator: IBM și Apple. Atunci când vânzările IBM a ajuns la 50 de miliarde $, presedintele a declarat Dzhon Eykers, obiectivul IBM este de a deveni sfârșitul secolului al companiei, cu vanzari de 100 de miliarde de $. La a fost anunțat în același timp obiectivul pe termen lung de la Apple - pentru a oferi tehnologie de calculator pentru toată lumea. Misiunea Apple în acest caz este mai dificilă decât misiunea IBM.
Adesea înțelegere ajută la determinarea cea mai bună misiune. Deci, președintele Sony, Akio Morita a dorit fiecare persoană să aibă acces la „sunet personal portabil“, iar compania a creat un mini-player Walkman, care poate transporta. Istoria de afaceri are o mulțime de astfel de exemple de predicție cu succes a pieței.
Declarația misiunii companiei ar trebui să reflecte previziunea companiei și direcția de dezvoltare a acesteia pentru următorii zece până la douăzeci de ani. Întreprinderile nu ar trebui să revizuiască misiunea la fiecare câțiva ani, ca răspuns la cele mai mici schimbări în mediul de piață. Cu toate acestea, companiile trebuie să redefinească misiunea sa, în cazul în care aceasta nu produce încrederea consumatorilor, sau contrar calea optimă de dezvoltare. Această situație a apărut în compania Kodak, atunci când evenimentele actuale au forțat companiile să se gândească serios la misiunea lor. În 90 din cauza problemelor cu mediul extern al Siemens, gigantul german de electronice, a trebuit să regândească strategia.
În fiecare misiune a nivelului de management de companie care urmează să fie transformate în obiective strategice specifice. Fiecare manager trebuie să știe sarcinile și să fie responsabil pentru punerea în aplicare a acestora. De exemplu, minereu International Chemical Corporation (IOMC) este implicat în multe activități, inclusiv producția de îngrășăminte. Fertilizare Divizia susține că misiunea sa nu este în producția de îngrășăminte, precum și „creșterea productivității agriculturii“. Această misiune dă naștere la o ierarhie a sarcinilor, inclusiv obiectivele profesionale și obiectivele de marketing. Scopul a fost de a crește productivitatea agricolă, face ca obiectivul companiei profesionist - dezvoltarea de noi îngrășăminte, oferind randamente mai mari. Dar drumul cercetării și necesită o creștere a profiturilor pentru reinvestire în cadrul programelor de cercetare. Prin urmare, creșterea profiturilor devine următorul scop major al companiei. Profiturile poate fi crescută prin creșterea vânzărilor sau reducerea costurilor. Vânzările poate fi crescută prin extinderea acțiunilor companiei pe piața internă, deschizând noi piețe de peste mări sau combina unul cu altul. Aceste obiective devin obiective de marketing importante ale companiei.
Aceste obiective ar trebui să fie cât mai specific posibil. Sarcina „pentru a crește cota de piață“ nu este la fel de concret ca sarcina „de a crește cota de piață la 15% până la sfârșitul celui de al doilea an.“ Astfel, putem concluziona că misiunea companiei și filozofia companiei determină domeniul principal de activitate, precum și obiectivele strategice - aceasta este într-adevăr măsurat provocările cu care se confruntă societatea.
Formarea obiectivelor companiei se datorează de a evalua potențialul companiei și să se asigure că aceasta este de resurse adecvate. În controlul obiectivelor teoretice ale organizației sunt împărțite în scop general, dezvoltat pentru firma în ansamblul său, precum și obiectivele specifice dezvoltate de tipurile de bază ale activității de divizii ale companiei, pe baza unei strategii comune.
Obiectivele generale reflectă conceptul de dezvoltare a companiei și sunt proiectate pe termen lung. Există un model tipic de rang obiectivelor generale exprimate prin formularea activităților generale ale societății:
· Maximizarea profitabilității, în timp ce un set de activități definite de următorii indicatori: vânzări, nivelul și rata de rentabilitate, ritmul de creștere anuală a vânzărilor și a profiturilor, suma salariilor plătite, nivelul de calitate al produselor, etc.
· Dezvoltarea unor noi direcții de dezvoltare a unor noi tipuri de activitate ale firmei, care include: elaborarea politicilor structurale, inclusiv diversificarea producției, integrarea verticală, fuziuni și achiziții, dezvoltarea sistemelor de informare.
Obiectivele specifice sunt elaborate în cadrul obiectivelor generale în domenii-cheie din fiecare divizie de companie. Cele mai importante dintre acestea sunt:
- Determinarea nivelului de rentabilitate a fiecărei unități în parte. De o importanță capitală pentru determinarea rentabilității fiecărei unități este atașat la indicatori precum rata de rentabilitate a capitalului investit. În comparație cu datele din anii precedenți, această cifră reprezintă este importantă nu numai în planificarea, ci și în controlul, și anume, planificarea și raportarea, și joacă un rol crucial în stabilirea obiectivelor și în evaluarea rezultatelor și a eficienței activității companiei.
În funcție de gradul de centralizare a obiectivelor de rentabilitate management pentru fiecare unitate poate fi montat fie pe nivel de conducere sau la nivelul controlului asupra unei filiale. În primul caz, acestea sunt determinate la nivel central, dar cifrele pentru fiecare divizie sunt diferențiate în funcție de condițiile specifice predominante pentru fiecare dintre ele. În companiile vysokodetsentralizovannyh unități de producție pot seta propria rata de rentabilitate pentru fiecare produs. Ei dezvoltă indicatori conveniți cu conducerea și să fie integrate cu obiectivele globale ale companiei.
- Alte obiective specifice sunt elaborate după definirea obiectivelor de profitabilitate si sunt in natura sub-obiective a căror realizare este un pas important în punerea în aplicare a misiunii de companie. De obicei, acestea sunt stabilite prin determinarea direcțiilor de dezvoltare în domeniile lor funcționale respective. În special, subgoal pot include:
¨ Marketing - atingerea unui anumit nivel de vânzări în termeni absoluți sau cotă-parte fixă a vânzărilor pe unul sau mai multe segmente ale pieței, introducerea de noi produse, determinate de numărul sau raportul pentru întreaga producție; măsuri de îmbunătățire a distribuției de marketing și de promovare a sistemului, extinderea domeniului de aplicare pentru a furniza servicii tehnice, etc.
¨ în domeniul cercetării și dezvoltării - dezvoltarea de noi produse, adaptarea produselor tradiționale la cerințele specifice ale piețelor externe; îmbunătățirea nivelului tehnic al producției.
¨ producția - pentru a stabili indicatori standard, pentru a asigura utilizarea eficientă a acestor resurse, dezvoltarea diferitelor programe: de reducere a costurilor și de control al calității produselor, producția de produse noi și îmbunătățite.
¨ în domeniul financiar - definirea structurii și a surselor de finanțare, în special, ponderea fondurilor proprii în investiții propuse pentru perioada de planificare; utilizarea surselor de finanțare în țările beneficiare pentru a crește capitalul social al filialelor și noi achiziții; dezvoltarea unor forme specifice și metode de redistribuire a profiturilor, minimizarea fiscale.
- Obiectivele sucursale și filiale, formate, de obicei, societatea-mamă, sunt după cum urmează: creșterea vânzărilor și a ratei de creștere a companiei; creșterea cotei de piață a companiei, creșterea veniturilor, în special, rata profitului, „sa folosit pentru a“ ramura și contribuția sa la dezvoltarea economiei țării gazdă.
In mediul de afaceri actual sunt cerințe specifice stilului de afaceri - strădania constantă pentru conducere. Managerii, membrii de afaceri, ar trebui să gândească și să acționeze ca și cum ar fi propria lor companie. Procesul de luare a deciziilor trebuie să fie rapid, prin coordonarea tuturor departamentelor. Forța de aderență a companiei este de a deveni o integrare de sisteme, axat pe menținerea competitivității produselor în toate deciziile.
luând în considerare numai aceste prevederi, societatea va fi în măsură să realizeze cu succes obiectivele sale și, prin urmare, să se dezvolte în mod eficient activitățile sale de bază într-un mediu în schimbare macro.
Un alt lucru de management